PAIO

Qu’est-ce le PAIO

Le Programme accéléré d’innovation ouverte (PAIO) repose sur une approche en 6 étapes qui permettra d’inculquer une culture d’innovation ouverte aux entreprises de transformation alimentaire et accélérer le processus d’innovation au sein de ces dernières notamment par la mise en place de réseaux stratégiques et d’experts-partenaires.

Livrables du PAIO

L’environnement d’affaires permettra la mise sur pied des écosystèmes d’innovation propices à l’élaboration du projet qui s'articule autour de six pôles:  

  • Diagnostic et développement de la culture d’innovation
  • Perspectives et ouvertures sur l’innovation ouverte
  • Développement stratégique
  • Co-Création
  • Leadership
  • Mentorat et coaching d’experts
 

Volet 1 – Diagnostic et développement de la culture d’innovation

Quoi : les actions

L’évaluation du futur des aliments qui sont produits et transformés actuellement représente un défi pour l’industrie et la compréhension de la situation permet de mieux gérer la collecte des données de l’entreprise et les défis alimentaires à relever par l’appropriation de la culture, le langage et le degré d’ouverture de l’écosystème d’innovation par l’équipe de travail.

Comment: les livrables
  • Réalisation d’un audit en innovation (STIQ) et évaluation des bonnes pratiques d’innovation
  • Évaluation des besoins complémentaires externes (réseaux innovation) et de l’écosystème innovation de l’entreprise
  • Revue de la visée innovation de l’entreprise et ses capacités stratégiques de réaliser la vision en place
  • Revue des données commerciales et scientifiques détenues par l’entreprise
  • Analyse diagnostique avec des experts clés de la stratégie en place et sa faisabilité-incertitudes
  • Énoncé de la stratégie innovation et des cibles à atteindre
  • Revue des outils de mesure du succès, de l’efficacité de la stratégie innovation et des risques (grille)
 

Volet 2 - Perspectives et les possibilités de l’innovation ouverte

Quoi : les actions  
  1. Tendances mondiales en matière d’innovation de produits et de technologies
  2. Tendances mondiales en matière de consommation des aliments
  3. La perception du consommateur face à ces mouvements
  4. Émergence d’ouvertures de nouveaux marchés intéressants
  5. Modèle d’affaires, focus et écosystème de l’innovation redéfinis
Comment: les livrables, Les perspectives et les possibilités de l’innovation
  • Réalisation d’activités de veille commerciale et scientifique en lien avec les cibles innovation de l’entreprise
  • Analyses de tendances disruptives et de découvertes innovation
  • Évaluation de marché (domestique et export)
  • Analyses et interprétations des données disponibles avec experts
  • Génération d’intelligence innovation (idées) et de marché selon les besoins spécifiques identifiés avec l’entreprise
  • Identification de découvertes d’intérêt (brevets, savoir-faire, technologies, etc.)
  • Réalisation d’activités «living labs», «change labs» et «fab labs» afin d’accélérer les processus en place
  • Interventions interactives d’experts sur les questions critiques d’innovation (incertitudes)
  • Évaluation-mesure des potentiels commerciaux et cibles d’affaires
 

Volet 3 - Développement stratégique (stratégie authentique)

Quoi : les actions  
  1. Identification des éléments
  2. Concrétiser le plan stratégique : mission, vision, valeur
  3. Possibilité véritablement inspirantes (vision de 3 à 5 ans)
  4. Objectifs importants (focus sur l’innovation - 1èreet 2eannée, modèle d’affaires et modifications de l’écosystème requis)
  5. Relever les principaux défis de cocréation
Comment: les livrables
  • Élaboration d’un plan et d’une stratégie en innovation sur 2-3 ans
  • Identification des éléments «authentiques»[1]et uniques de la stratégie innovation
  • Évaluation des ressources internes et externes requises pour accomplir le plan
  • Revue du leadership et la culture «fermée» ou «ouverte» d’innovation en place
  • Évaluation des besoins de leadership des équipes en place
  • Structuration des livrables d’innovation et besoins de collaborations (processus)
  • Identification des besoins et recommandations de collaborateurs de co-création
  • Identification du projet
 

Volet 4 - Co-Création en collaboration dans l’écosystème vivant : mise en oeuvre du plan stratégique

Quoi : les actions 
  1. Conception de l’expérience au consommateur
  2. Conception et design du produit ou service, ou de la technologie, ou procédé, ou modèle d’affaires, ou du marketing/commercialisation
  3. Conception de communications et de la stratégie d’adoption
  4. Positionnement authentique pour maximiser la découverte et l’adoption
Comment: les livrables
  • Démarrage de collaborations avec des partenaires-collaborateurs innovation spécifiques, clients-usagers et experts innovation
  • Élaboration d’une approche de cocréation via le Food Nexus et ses partenaires réseaux
  • Réalisations de «living labs», «change labs» et «fab labs» avec l’équipe LLIO du cegep Rivière-du-Loup, Rhizomes et l’université McGill
  • Création d’activités d’innovation ouverte sur la génération de concepts-design innovants, l’exploitation d’innovations existantes, concours innovation, etc.
 

Volet 5 - Analyse des résultats pour favoriser le véritable leadership et la contribution unique

Quoi : les actions 
  1. Valeurs fondamentales promues par l’entreprise et ses partenaires-collaborateurs
  2. Objectifs de base à atteindre et visée stratégique : succès
  3. Perspective stratégique et approche de la création de valeur uniques
  4. Plan d’actions et mise en oeuvre de la stratégie
Comment: les livrables
  • Réalisation d’activités d’accompagnement pour le leadership individuel et collectif des équipes de travail
  • Accompagnement adapté et sur mesure aux besoins diagnostiqués (ex. orientation marché, culture de silos, «one man show», conflits internes, collaborations ouvertes, etc.)
  • Interventions sur mesure via des programmes de leadership adaptés avec des experts
 

Volet 6 - Mentorat de résultats et dialogue continu

Quoi : les actions
  1. Appuis rigoureux d’expertises clés et relations inspirantes avec les partenaires-collaborateurs
Comment: les livrables
  • Partage des résultats sur d’autres plateformes d’échange en innovation.
  • Échanger avec d’autres entrepreneurs et gestion afin d’en apprendre plus sur chacun des volets de son entreprise

Durée

La durée du processus est variable selon les ressources et disponibilités des entreprises. Il est prévu une durée de 6 à 12 mois par entreprise.

Diffusion

À la fin du processus, chaque entreprise aura une fiche synthèse des actions, des livrables et des retombées du processus d’innovation ouverte.

La Fondation INITIA est un organisme voué au transfert des connaissances. Selon les besoins des entreprises, des webinaires ou des journées techniques seront organisés afin de les aider à parfaire leurs connaissances et à partager entre toutes les entreprises les meilleures pratiques.

[1]Éléments authentiques: Qui caractérise le projet dans son approche unique

Pour plus d'information, veuillez contacter Monsieur Dimitri Fraeys au 450 349-1521, poste 207 ou par courriel dimitrifraeys@conseiltaq.com